Pianificazione strategica e strategia rappresentano forma e sostanza di quei sistemi di azione e decisione che esprimono e perseguono un fine all’interno di un ambiente; su queste tematiche esiste un corpus di conoscenze articolato e complesso che è particolarmente centrato sui tema dell’analisi e della pianificazione strategica. Sono molto meno le riflessioni che concentrano l’attenzione sulla implementazione e quelle che sviluppano il tema della relazione tra leadership e strategia che sono, in fondo, le due facce di una stessa medaglia.
Nei testi antichi l’idea di strategia non è mai separata dalla persona che la realizza: lo stratega. In tempi più recenti l’idea di strategia è stata ridotta a quella di piano strategico e, per certi aspetti, è diventata un business consulenziale il cui scopo principale è stato quello di produrre documentazioni, a volte concordate, di rado attuate. La strategia si è concentrata molto più sulla formulazione che sull’implementazione, più sull’analisi iniziale che sul lavoro da svolgere per portarla avanti nel tempo. In tal modo si è anche persa di vista la funzione dello stratega, di chi la strategia deve realizzare: secondo alcuni autori la strategia declassata è diventata una funzione specialistica con il suo corredo di tecniche e di metodi, molto analitica ma ridotta ad un esercizio accademico e razionale, quasi privata dell’anima, delle motivazioni e dell’impegno di chi vuole e deve realizzarla. Essa ha perso quindi la vitalità e il collegamento con la vita quotidiana. Questo ridimensionamento spiega le critiche subite dalla nozione stessa di strategia o meglio, dalla sua riduzione a quella di pianificazione strategica: se queste critiche sono fondate e lo sono particolarmente nel settore pubblico, i principi fondativi restano però essenziali e vanno rafforzati e sviluppati poiché una strategia di qualità è preziosa per ogni organizzazione. La strategia tuttavia è un processo che deve essere implementato da persone concrete, quelle persone che sovente assurgono al ruolo di leader e che incarnano quello di stratega. Senza entrare nel merito delle caratteristiche e delle qualità personali, che approcci seguono o dovrebbero seguire queste persone per essere buoni strateghi?
1. Porsi le domande chiave
Poche domande semplici sono sufficienti per introdurre direttamente il tema della strategia: che cosa porta al mondo la vostra organizzazione? Chi sono i vostri veri clienti e quale valore create per loro? Se la vostra organizzazione oggi chiudesse definitivamente, i vostri clienti ci perderebbero qualcosa? Quanto ci metterebbero e con che difficoltà a trovare un altro fornitore per soddisfare altrettanto bene i loro bisogni? La vostra organizzazione è in grado di fare la differenza rispetto ad altre organizzazioni simili? Ha qualcosa di particolare e difficile da imitare? La vostra organizzazione sta facendo oggi tutto il necessario per contare anche domani? State davvero onorando la missione e lo ragion d’essere della vostra organizzazione? Per rispondere a queste domande bisogna considerare e conoscere molto bene la propria organizzazione, conoscere il sistema dei portatori di interesse ed avere ben chiara la struttura del settore dove si opera: da qui inizia il lavoro dello stratega, leader ben consapevole che la fiducia in se stessi e la capacità di motivare spesse volte non bastano.
2. Conoscere bene la struttura del settore dove si gioca
La conoscenza del settore è un aspetto di fondamentale importanza. Si tratta di capire bene quelle forze competitive che lo animano e che ne determinano i mutamenti. A titolo di esempio, M.Porter che su queste tematiche ha scritto pagine illuminanti, suggerisce cinque forze competitive (con esplicito riferimento alle imprese che agiscono nel mercato): la rivalità tra le imprese, il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale dei clienti, le barriere all’accesso e all’uscita, la disponibilità di prodotti sostitutivi. Esse stanno di fronte allo stratega che le deve affrontare, assecondare, blandire, evitare, esaltare, re-inventare. Sono queste forze che stanno al di fuori del controllo personale che determinano più spesso di quanto si pensi le sorti delle organizzazioni.
3. Avere ben chiaro l’obiettivo fondamentale
La strategia consiste nel soddisfare un bisogno insoddisfatto, nel fornire un beneficio specifico a date categorie di stakeholders. Che ci sia un obiettivo chiaro ed ispiratore, concreto e realizzabile è la prima responsabilità del leader ed è la base su cui lavora lo stratega. Un obiettivo connesso ad un valore è capace di generare l’attenzione e l’impegno che inducono le persone a produrre buoni risultati. Un obiettivo significa qualcosa per l’organizzazione e per gli altri che ne stanno fuori; determina il “chi siamo” e il “cosa ci differenzia dagli altri” e per questo deve essere espresso nel linguaggio migliore e comunicato con cura; è questo tema fondamentale che si trova sempre nelle grandi narrazioni che descrivono e raccontano i successi delle organizzazioni.
4. Pensare la strategia come un sistema reale di produzione di valore
Un grande obiettivo, una missione sublime, non è una grande strategia: una strategia è più di un’aspirazione, di un sogno, è un sistema di creazione di valore per specifici gruppi di portatori di interesse, per i clienti, gli utenti, i pazienti, i finanziatori, i donatori, i cittadini. E’ un insieme finalizzato di componenti che si rafforzano a vicenda. Pensare la strategia come un sistema concreto di produzione di valore obbliga a focalizzare l’organizzazione sui soggetti che ne giustificano la missione, sui soggetti che direttamente o indirettamente ne traggono valore.
5. Esplicitare la strategia nel modo più chiaro e sintetico possibile
L’intento strategico è capace di attivare le persone dentro e fuori dall’organizzazione in modo molto concreto. Dopo aver fissato l’obiettivo, allineato le attività e le risorse, misurati i risultati si può sintetizzare la propria strategia in un enunciato. Una buona enunciazione della strategia è breve e concisa, specifica i clienti e il valore che si intende produrre per essi, dichiara l’obiettivo e la missione, presenta i mezzi con cui compete e che fanno l’organizzazione diversa e migliore.
6. Mantenere viva e vitale la strategia
Non vi è pericolo più grande di quello di pensare che il compito dello stratega si risolva interamente nell’analisi iniziale: le strategie di successo si evolvono e modificano. La strategia è dinamica, è un percorso strategico, mentre l’analisi è per definizione statica, analitica e puntuale, fornisce informazioni ma non decide direttamente, non agisce. Si tratta di mantenere la rotta e reinventarsi allo stesso tempo ed è per questo che la strategia non può essere una funzione delegabile ed esternalizzabile a piacere: essa è un processo che richiede leadership, capacità di allineamento dell’obiettivo al sistema che cambia mantenendo sempre il senso di una dinamica continuità capace di creare sempre nuovo valore.
7. Coltivare la collaborazione
Uno stratega, come un leader, è alla guida di uno sforzo collettivo. Proprio per questo è importante che sappia sviluppare un legame forte e flessibile con l’organizzazione e il proprio team di lavoro. Per non sprecare risorse e saperi, per mantenere slancio e motivazione, per aumentare la responsabilità personale e dei gruppi il coinvolgimento è importante.
Osservata in questo modo, come un processo umano aperto che cerca di interpretare ed orientare un sistema organizzato che agisce in un ambiente complesso, la strategia riacquista lo spessore che aveva perso nella riduzione ad analisi e a piano. Apre, per così dire, alle persone e alle loro interazioni senza tuttavia lasciare troppo spazio alla mitizzazione del leader carismatico. Riporta il gusto di uno stile di lavoro più imprenditoriale e meno burocratico, più innovativo e creativo, più flessibile ed aperto, più sensibile al gusto della sfida ma sempre focalizzato sull’obiettivo di creare valore per i vari portatori di interesse, in particolare per quanti acquistano i beni prodotti o fruiscono dei servizi erogati dall’organizzazione.
Si può FARE! Passaparola.